海尔集团轮值总裁、董事局副主席周云杰:海尔转型十年 从制造产品到孵化创客

2016-04-14 15:35:53 来源:河北新闻网 责任编辑:赵默

    

    “中国很多企业家都承载着,将中国从制造大国发展成品牌强国的中国梦。”在今年全国两会期间,全国人大代表、海尔集团轮值总裁、董事局副主席周云杰在谈到政府工作报告中的“企业家精神”及“工匠精神”时,对包括每日经济新闻在内的媒体表示,“企业家精神”是创新精神和责任感;“工匠精神”是一种精益求精,用户至上。海尔要做的就是成为一家全球化的企业,也要建立全球化的品牌。

    在现代经济的洪流中,海尔是中国企业的一面旗帜。新年伊始,海尔宣布斥资54亿美元收购美国通用电气(GE)家电业务,成为中国家电企业迄今最大的一笔海外并购案。而在过去三十多年中,GE曾是中国企业学习的榜样。如今这笔收购案被外界视为新旧交替的标志。

    从上世纪90年代的制造业引领者到现在第一个用互联网思维改造企业,海尔一直在变革。半年之内在不同场合,国务院总理李克强五次点赞海尔创业创新模式,称海尔“创业多年,童心未泯”。海尔的模式创新也引起了全球关注。

    ●转型 海尔做了十年的事

    谈起“工匠精神”,周云杰的理解与一般企业有所不同。他认为,互联网时代的“工匠精神”必然是以用户需求为核心,“为什么可以把活干得非常细?就是因为把用户真正视为上帝,而这一种精神是很重要的。”

    周云杰从一开始就把“工匠精神”落在用户身上,这也与海尔一直以来的“用户至上”理念一致。

    在今年全国两会期间,周云杰多次表示,供给侧改革的核心问题就是要把用户需求在产品上市之前就连到一起,不是以技术导向,而是以用户需求导向来驱动技术创新。他举例说,过去开发产品,往往是痛点思维,即解决用户现在使用产品过程中的痛点。而现在更多的是培养用户习惯,这很重要。

    如此看来,海尔进行的互联工厂探索其实就是“工匠精神”的实践,也是过去十年海尔转型一直在做的事情。

    据《每日经济新闻》记者了解,海尔的互联网转型虽然始于2005年,但最早的观念其实产生于2000年。海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在参加达沃斯(世界)经济年会后,发表了一篇名叫《新经济之我见》的文章。张瑞敏在该文章中引用了大会一句话,“让我们战胜满足感”,意思说,现在虽然网络经济还正在探索,但必须把原来做的一刀两断,即企业“不触网,就死亡”。

    2005年4月,海尔提出了“一千天流程再造”,其实就是为互联网战略做准备。2012年12月,海尔正式全面启动了网络化战略。

    为什么海尔要如此大规模地拥抱互联网?在周云杰看来,海尔的主动转型与其不断变革和创业创新的企业精神分不开。

    “没有成功的企业,只有时代的企业。”这是海尔人常说的一句话,意思是企业无所谓成功,成功只不过是踏准了时代发展的节拍,而要始终踏准时代发展的节拍,企业就必须始终处于变革期。

    周云杰表示,尽管外部经济压力较大,但对企业来说既是挑战更是机遇,关键看企业能不能踏准时代的节拍。

    ●创新 从制造产品到孵化创客

    自1984年创业以来,海尔从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂,发展成为如今的全球白电第一品牌,一直保持着“因时而变”的企业文化。在张瑞敏看来,企业发展要经历三个阶段:第一个是传统时代,客户即一切,谁有大客户谁就有品牌;第二个是流量时代,谁流量大谁就是品牌,同样要靠营销、靠渠道;现在已经进入了第三阶段,用户资源时代。

    在互联网时代,用户的个性化需求快速变化,企业要捕捉和满足用户需求,就必须进行互联网转型。海尔通过互联工厂直连用户,从过去的大规模制造变为大规模定制。互联工厂将用户需求整合到一起,让用户参与到生产制造的全过程,并且将设计、研发、制造等供应商资源也整合到平台上,能够快速满足用户的个性化需求。在互联工厂体系下,用户变成了“产消者”,即既是生产者也是消费者,作为产消者的用户就是互联工厂里的“工匠”。

    这也是海尔的互联网转型始终所讲的“去中心化、去中介化”,围绕这个核心进行,致力于打破传统科层制组织的限制,从内部组织的并联逐渐发展到目前开放的生态圈和平台。

    据记者了解,依托直连用户的“工匠精神”,海尔创造出了很多极致产品。以馨厨互联网冰箱为例,凭借与用户的零距离交互,其软件系统从2015年6月研发之初一直到上市,迭代的次数超过300多次,而不断的迭代创造出了用户的极致体验。

    互联网时代的“工匠”还必须拥有创新精神,通过不断的创业创新满足用户需求。海尔在这方面的探索就是将企业转型为开放的创业平台,让平台上的创客和小微零距离交互用户需求,通过整合全球资源快速创造出用户的全流程最佳体验。

    在周云杰看来,海尔的互联网转型可以这样概括:原来海尔就是制造产品,然后创出一个品牌,把产品卖给消费者,通过产品获得用户忠诚度。现在海尔变成一个创业平台,消费者可以到平台上面创业。

    海尔创业平台的特色之处,在于能够提供小企业不具备的战略协同能力,将平台上的制造、物流、分销等能力整合成生态系统,为创业企业提供服务。同时,海尔还搭建起共享平台,将财务、人力等基础服务变成信息化服务,让小企业降低成本、少走弯路。

    “简单描述下海尔的定位,就是从制造产品到孵化创客。”周云杰坦言转型是个痛苦的过程,但第一阶段战略和组织的转型已经基本完成了,海尔已从封闭的科层企业转型为开放的创业平台;第二阶段的任务就是小微企业的升级,即小微升级为互联网企业,创造行业差异化引领模式。

    ●转型2.0 小微自演进升级

    海尔在转型路上,方向比速度更重要。2015年,海尔集团全球销售额为1887亿元,同比2014年略有下滑,但利润从150亿增长到了180亿元,同比增长20%。营收的下滑早在张瑞敏预料之内,他曾用“飞行中更换引擎”来比喻海尔在转型中面临的压力,“可以减慢速度,但不能减到失速,同时还要抢时间把引擎换了。”

    “大企业的转型好比从悬崖上跳下去,没有选择。但不跳的话,未来仍然会面临被淘汰的问题。只不过海尔选择了主动变革,主动给自己提出一个挑战。”周云杰说,这个大概是最难的,但海尔转型这么多年,增幅基本接近两位数规模增长,已经颠覆他所谓的峰谷论。

    年初国际战略大师加里·哈默也肯定了海尔转型变革的模式。“直面用户,点点相连”是他对海尔模式的总结和肯定。他认为海尔目前正在进行的变革实践极具价值。目前,没有任何一家公司像海尔这样,大规模、有计划地推动管理方面的创新。海尔正在尝试全新的管理方法,平台上的几百个创业小微都具备自主性,围绕海尔的核心业务和延伸业务进行创新。全球范围内类似海尔拥有如此规模且成功颠覆创新的企业,仅此一家。

    在张瑞敏看来,海尔之所以更重视“连接用户的能力”,是因为未来会创造更大的价值“当用户足够多时,就可以迭代,引入付费的第三方资源,甚至可以做到硬件免费。”未来,海尔希望通过小微的自演进实现企业稳步发展和增长。

    企业转型为生态系统的同时,海尔员工也从被动的执行者转型成为创业者和动态合伙人。在海尔内部现在只有三类人——平台主、小微主和创客。创客和用户连接在一起,吸引一流资源和利益攸关方以对赌的方式融入进来,形成一个个社群,构成创业的基本单元,也就是小微生态圈;小微主通过开放竞单的方式产生,并动态“官兵”互选;平台主负责提供生态圈需要的阳光、土壤和水。

    截至2015年底,海尔平台上已有100多个小微企业的年营业收入超过1亿元,22个小微企业引入风投,有12个小微企业估值过亿。在海尔内部,有1160多个项目正在孵化,有30亿元创投基金、1330家风险投资机构和4700多家外部资源为创客们聚集而来。

    作为一个平台,海尔最大的魅力是它不仅提供了有形创业资源,也提供无形智力触发生成机制,以及海尔创新创业文化底蕴,这是吸引最优秀创客定居海尔平台的最深刻要素。

    目前,海尔集团主要聚焦三个平台的创新:白电转型平台、投资孵化平台和金融控股平台。周云杰表示,为了将资源整合的效率最大化,海尔拆掉企业的墙,“把海尔的墙打开,和全球连在一起”,让“世界就是我们的研发部”,“世界就是我们的人力资源部”。

    据了解,通过整合全球资源,海尔实现了企业效益和社会效益的双赢,让创客在开放的平台上利用海尔的生态圈资源实现创新成长。目前,海尔创业平台上已诞生出雷神、小帅影院、智慧烤箱、快递柜等样板小微,其精益求精的产品和服务收获了用户的广泛认同,也向外界展示着海尔创客们与时代同行的“工匠精神”。

    记者观察

    海尔无边界生态圈实践转型“三化”

    ◎每经记者 张斯

    在海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏看来,传统企业转型就是“三化”——企业平台化、用户个性化和员工创客化。无论是社区洗小微、智慧烤箱小微,还是海尔创业平台上的200多个小微生态圈,通过他们的变革可以洞察出海尔“三化”的实践。

    除了免清洗洗衣机、雷神笔记本、智胜冰箱等从传统产业孵化出的小微企业之外,2015年海尔平台又孕育出了有住网、蛋业生态、极车公社、快递柜、社区洗等多个新项目。在这些项目中,有的海尔占持股比例较大,有的持股占比较小,但海尔都持完全开放的态度。在海尔内部孵化的200多个小微企业中,雷神笔记本就是一个典型样本。

    雷神:变身创业平台孵化器

    雷神笔记本电脑是海尔内部三位“85后”员工提出来的创业项目,针对游戏人群开发的一款笔记本。当他们提出创业时,海尔提供了200万元孵化基金。

    从雷神诞生起,在海尔内部走的是一种轻资产模式,只关注产品的软件和设计,以及如何与用户更好的交互,上游则是交给笔记本代工厂,物流、售后等共享海尔平台。在一年半的时间内,雷神的10人团队去年实现销售额2.5亿元,净利润1200万元,做到游戏本里第一;粉丝人群也从3万爆发性增长到150万。

    据《每日经济新闻》记者了解,雷神用户70%为大学生,其余多为白领人群。目前雷神已经累积了40个QQ群,聚合了150万“雷疯”。这是一群有着极客情怀的用户,而每个群主都有不同的定位,包括发烧型、指导性、情感需求型等,这些粉丝已形成一个强大的凝聚力。40个群主每天将反馈传达给设计团队、代工厂。同时,在进行活跃交互的还有雷神笔记本的百度贴吧、微博、微信等多个平台。

    2015年开始,雷神开始独立运营。资料显示,2014年11月,雷神拿到A轮500万元风险投资。随着风投的进入,雷神创业团队跟投入股。在去年3月31日京东股权众筹平台上,雷神获得1300万元,几乎占京东整体筹集金额的一半。

    据海尔介绍,目前雷神正通过整合资源,把硬件变成软件,把软件变成游戏运营生态圈,把各种资源都整合进来,搭建创业平台让各方共创共赢。比如,为了进入主播行业,雷神把网上比较火的一名14岁男主播小新拉来,成立文化公司。目前,雷神已敲定了B轮3500万投资。

    馨厨冰箱:主要卖互联网入口

    海尔白电正在进行从家电产品到网器产品的转型,每个产品带着网络接口,这样就能实现与用户的实时交互,通过用户反馈不断升级产品,为用户提供产品之外的全流程最佳体验。馨厨互联网冰箱就是一个典型案例。

    海尔馨厨小微首创了全球第一代互联网冰箱,由于实现了从电器转型为网器,馨厨的软件系统从2015年6月研发之初一直到上市,迭代次数超过300多次。对传统冰箱而言,这样的迭代速度是不可想象的。

    据《每日经济新闻》记者了解,除了具备一台传统冰箱的功能之外,馨厨的互联网入口还连接电商、娱乐、菜谱等功能,成为厨房场景下的生态系统。在馨厨冰箱与用户见面的第五天,馨厨冰箱就获得了第一笔第三方付费收入。当时是一位北京用户通过馨厨冰箱上的电商平台购买了一袋大米。

    一些看到前景的第三方平台资源也被吸引进来,目前已有蜻蜓FM、本来生活、我买网等影音类、广告类、电商类资源方主动与馨厨合作。他们看重的正是馨厨和用户的强互动性能带来增值。

    小帅影院:整合全球资源创新

    此外,海尔搭建起的开放创业平台能够让企业及员工都变成节点,互联互通全球资源,从而快速实现产品的创新。小帅影院就是整合全球资源满足用户需求的典型案例。

    小帅是海尔创客小微推出的颠覆行业的一款创新产品。海尔创客发现怀孕的年轻妈妈们提出希望躺着看电视的需求,于是他们根据用户需求在网络上开放地寻求解决方案。

    就在此时,来自美国硅谷的创业者恰好有这方面的解决方案,很快他们成立了创业公司,并将能够满足孕妇躺着看电视的isee mini开发出来。目前,该产品已经迭代到第三代。小帅小微已拿到了A轮融资。

    

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